Vorteile von Objectvie und Key Results (OKRs)

Fokus und Disziplin: Die wichtigsten Ziele werden herausgearbeitet und klar für jeden kommuniziert. Dabei werden Indikatoren eingeführt, die den Fortschritt der Zielerreichung sichtbar und messbar machen.

Abstimmung und Koordination (Alignment): Eine Abstimmung aller Teams und Mitarbeiter zu Beginn des Quartals sorgt für einen sinnvollen Einsatz von Ressourcen und steigert die Effizienz.

Motivation und Mitarbeitereinsatz: Jeder im Team sieht und weiß, wie an gemeinsamen Zielen gearbeitet wird. Jeder kann angemessen bei der Planung von Zielen mit einbezogen werden, was Motivation und Einsatz zusätzlich stärkt.

Sinnvolle Transparenz: OKRs machen Erfolge sichtbar und ermöglichen so die Anerkennung von Erfolgen. Außerdem ist es einfacher, aus bisheriger Leistung zu lernen und sich weiterzuentwickeln, wenn Ziele und Fortschritt klar dokumentiert wurden.

 

Objectives und Key Results (OKRs) implementieren

„Ideen sind einfach – Umsetzung ist alles“ 

Folgende Tipps und Erfolgsfaktoren haben wir beim Einsatz bei unseren Kunden gesammelt:

1.       Bestimmen Sie einen evtl. auch zwei interne OKR Coaches, die den Prozess moderieren und langfristig verantworteten. Im besten Fall sind dies unabhängige Personen, die nicht unmittelbar Teil der höchsten Führungsebene sind.

2.       Planen Sie ausreichend Zeit bei der Implementierung am Anfang ein und erlauben Sie den Mitarbeitern, sich an den Prozess zu gewöhnen. Besonders die Definition guter Key Results bedarf etwas Übung. Dieses anfängliche Investment wird sich im Laufe der Zeit auszahlen.

3.       Bei der Einführung macht es Sinn, sogar nur mit einem sehr aussagekräftigen OKR und 5-6 Key Results pro Team zu starten.

4.       Im späteren Verlauf, wenn OKRs bereits eine feste Routine im Unternehmen sind: Maximal 4-5 OKRs pro Team und 5-6 Key Results pro Objective machen Sinn für ein zielgerichtetes Arbeiten.

5.       Objectives sollten richtungsweisend, ambitioniert und an einen Zeitplan gebunden sein. Achten Sie vor allem auf eine abgestimmte Ausrichtung und Koordination der Objectives untereinander.

6.       Jedes Key Result muss klar, quantitativ und messbar sein, mit einem oder mehreren Verantwortlichen.

7.       Key Results sind nicht als Aufgaben anzusehen. KPIs sind der zu messende Erfolgsfaktor des zu erreichenden Objectives. Im Laufe des Quartals sollte das Key Result aber als Ziel und nicht als zu optimierende Kennzahl betrachtet werden. Aus Key Results leiten sich Projekte und Aufgaben ab.

Objectives und Key Results (OKRs) in den Alltag integrieren

Die Forschung zeigt, dass öffentlich gemachte Ziele eher erreicht werden, als solche, die für sich behalten werden.

1.       OKRs sollten ein fester Bestandteil Ihrer wöchentlichen Routine werden. Fortschritte sollten im besten Fall mehrmals wöchentlich upgedatet und OKRs in den wöchentlichen Besprechungen aufgegriffen werden.

2.       Die Akzeptanz und Mithilfe der Geschäftsleitung und die Unterstützung durch das Führungsteam sind unerlässlich für eine erfolgreiche Einführung und Betreuung des Zielmanagements mit OKRs. Das bedeutet auch, erfolgreiches Kommunizieren und Arbeiten mit OKRs öffentlich anzuerkennen und zu betonen.

3.       Sehr hilfreich sind regelmäßige Feedbackgespräche durch die Führungskräfte zum Status Quo der OKRs. Im besten Fall mehrmals wöchentlich. Jährliche Bewertungs- und Feedbackgespräche sollten von der tatsächlichen Arbeit entkoppelt werden. Ebenso Zielvereinbarungen – im herkömmlichen Sinne – sollten in den Hintergrund rücken, da sie das Silodenken der Mitarbeiter fördern.

4.       OKRs sollten transparent und mit anderen Zielen verknüpft sein, gerade auf Team- und Organisationsebene. Es hat sich gezeigt, dass Ziele besonders wahrscheinlich erreicht werden, wenn über Teamgrenzen hinweg Verknüpfungen und Verantwortlichkeit bestehen.

5.       Seien Sie flexibel, wenn sich Situationen ändern. In Absprache mit dem jeweiligen Zielverantwortlichen kann es angemessen sein, OKRs auch während des Quartals anzupassen.

6.       Diskutieren und reflektieren Sie retrospektiv über OKRs. Lernen Sie aus Ihrer Performance. Aber machen Sie auf keinen Fall Boni oder andere Incentives direkt vom Erreichen der OKRs abhängig.

7.       Es ist zu empfehlen, interne Verantwortliche durch ein Coaching vorzubereiten und unter Umständen sogar mit einem Beratungsunternehmen zusammenzuarbeiten. Denn wenn die Einführung einmal schief gegangen ist, bekommen Sie nur sehr selten ein zweites Mal die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter. Zögern Sie deshalb nicht, uns anzusprechen. Diese Investition wird sich lohnen.

Die größten Fehler im Umgang mit Objectives und Key Results (OKRs)

Ziele sollten so gesetzt werden, dass Teams sich an den Unternehmenszielen und Mitarbeiter an Team- wie auch Unternehmenszielen orientieren. Es ist eine Balance von Top-Down und Bottom-Up bei der Zielsetzung wichtig, sodass Ziele nicht ausschließlich von oben nach unten kaskadiert und somit delegiert werden.

Geben Sie den OKR Prozess nicht zu sehr aus den Händen. Achten Sie darauf, alle Mitarbeiter zu involvieren und mit ihren Zielvorstellungen zu integrieren. Jedoch muss auch klar sein, dass am Ende die Geschäftsleitung bzw. das Management die vorgeschlagenen OKRs bestätigen muss sowie Tipps zur Anpassung geben kann. Nur so kann optimale Abstimmung, Qualität und Realisierbarkeit bei der Zielsetzung erreicht werden.

Machen Sie Anreize und Boni auf keinen Fall von der OKR Performance Ihrer Mitarbeiter abhängig. Dies führt dazu, dass Ziele nicht mehr ambitioniert gesteckt werden und neue, kreative Ansätze und Lösungswege möglicherweise bestraft werden. Für Innovation ist eine Kultur des Scheiterns (oder der nicht vollständigen Zielerreichung) unerlässlich.

Objectives und Key Results (OKRs) in Deutschland

Als eine im angelsächsischen Raum entstandene Methode sind OKRs teilweise an unsere lokalen Regeln und Einstellungen in Bezug auf Datenschutz, Motivation und Transparenz anzupassen.

Es ist das Ziel, alle Objectives und Key Results im Unternehmen transparent zu machen, zu zeigen wer an was arbeitet und wie weit die Zielerreichung fortgeschritten ist, damit alle einen besseren Überblick haben und mögliche Synergien schneller aufgedeckt werden können. Einige Experten empfehlen jedoch, den jeweiligen Fortschritt von Individuen und gegebenenfalls auch der Teams, nur dem notwendigen Kreis der dafür verantwortlichen Personen zugänglich zu machen. Auf diese Weise kann das System in der Regel auch von Betriebsräten und Datenschützern mitgetragen werden.

Abhängig vom Reifegrad Ihrer Teams und Ihres Unternehmens ist auch davon abzuraten, mit kaum schaffbaren Zielen (sogenannten “Stretch Goals”) zu arbeiten. Solche Ziele sind bewusst so formuliert, dass sie kaum erreichbar sind. In unserer Arbeitswelt kann dies zu Verunsicherung und Demotivation unter den Mitarbeitern führen. Die Art und Weise, wie wir gesellschaftlich mit Ambitionen, Zielsetzung und auch öffentlichem Scheitern umgehen, unterscheidet sich hier klar von den USA und anderen Ländern. Deshalb empfehlen viele erfahrene Anwender auch, OKRs zwar retrospektiv zu auszuwerten und daraus Verbesserungen abzuleiten. Nicht jedoch im Sinne einer Mitarbeiterbewertung, sondern um einen Lernprozess im Kontext der OKRs zu etablieren. Geben Sie Zielen und Ihren Verantwortlichen keine Noten. Dokumentieren Sie vielmehr Ihre Erfahrungen daraus und lernen Sie, wo Sie Mitarbeiter zukünftig besser unterstützen sollten.

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