Die Digitalisierung hat die Arbeitswelt drastisch verändert. Als Ursache wird von vielen Spezialisten häufig die VUCA-Welt genannt.

Was bedeutet überhaupt VUCA?

VUCA steht für volatil (=ständige Veränderungen), unsicher (=geringe Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit), komplex (Probleme sind vielschichtiger und schwerer zu verstehen) und ambigue (bedeutet Mehrdeutikgeit – selten ist etwas eindeutig oder exakt bestimmbar).

Mit den Auswirkungen kämpfen Führungskräfte wie folgt:

• Entscheidungen im Unternehmen dauern zu lange
• Projekte werden nicht oder zu spät fertig gestellt
• Es herrscht eine permanente Überlastung
• Für Verbesserungen bleibt keine Zeit
• Überstunden und Stress sind an der Tagesordnung

Das bedeutet für das Management und den Führungskräfte ein Umdenken. Eine agile Mitarbeiterführung wird häufig als Lösung angeboten.

Ist eine agile Führung wirklich die Lösung?

Agilität ist heute das Schlagwort, das als Methodenset heute durch die Unternehmen getrieben wird als eierlegende Wollmichsau, um sich der VUCA-Welt anpassen zu können. Agilität beschreibt Methoden mit denen sich schneller und besser Ergebnisse produzieren lassen sollen. Und zwar selbstorganisiert, eigenverantwortlich, flexibel und veränderungsdynamisch.

Agile Methoden setzen eine sogenanntes „Mindset“ voraus. Denn die Methoden der agilen Führung alleine machen noch nicht agil. Wie könnte es auch sein, dass nun nach Jahren, in denen das genaue Gegenteil von Agilität verlangt wurde –  also Anpassung und Abarbeitung nach Anweisung – eine völlig andere Denk- und Arbeitsweise von heute auf morgen im gesamten Unternehmung zur Anwendung kommen kann?

Immer noch repräsentieren  95 % der Managerschar ihr übliches Organigramm (lt. einer Befragung von  Anne M. Schüller). Das bedeutet, dass Top-Manager, die sich regelmäßig die neuesten Smartphones nebst neuestem Dienstwagen verschreiben, noch mit einem veralteten Organisationsmodell arbeiten.

Top-Down-Organigramme und ihre damit verbundenen Mindsets sind heute noch ein Standard. Darin wird klar vorgegeben, wer wem vorgesetzt und untergeben ist. Die Kommunikation läuft von oben nach unten. „Dienst nach Vorschrift“ ist das Gesetz. Ein agiles Mindset kaum anwendbar. Auf Marktveränderungen kann nur langsam und schwerfällig agiert werden. Zum Ausbau eines Wettbewerbsvorteils gehört heute jedoch die „Kundenzentrierung“. Das heißt eine ständige Rückkopplung zum Kunden, um Produkte und Dienstleistungen in einer schnelllebigen Welt andauernd an die jeweiligen Bedürfnisse anpassen zu können.

Eine schwerfällige Top-Down-Organisation hat damit ausgedient. Die neuen Bedingungen erfordern bewegliche Strukturen und bewegliche Vorgehensweisen. Doch diese Veränderung geht nicht von heute auf morgen. Wie kommt man dahin?

Die Führungskraft als Coach der Mitarbeiter.

Ein kompletter Umbau der Organisation von „Top-Down“ auf „Agil“ geht nicht von heute auf morgen. Führungskräfte und deren Mitarbeiter müssen langsam das Vertrauen einer agilen und beweglichen Organisation erlernen. Der Weg dahin funktioniert mit dem Modell der „Führungskraft als Coach der Mitarbeiter“.

Wie ist der Weg und warum ist dieses Führungsmodell „Coach der Mitarbeiter“ zukunftsfähig:

Im ersten Schritt lernen die Führungskräfte das Vertrauen der Verantwortungsübertragung zu bekommen. Durch den Einsatz von entsprechenden Führungs-Coachingwerkzeugen lernen sie, wie sie die Mitarbeiter dafür gewinnen und begeistern können. Erst im kleinen Umfeld. Später im größeren Ausmaße. Die Motivationsspirale der Mitarbeiter steigt stetig an.

Es ist der Weg, wie Mitarbeiter und Vorgesetze einander erleben können, wie Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit bei Ihren Mitarbeitern umgesetzt werden kann. Das sogenannte „agile Mindset“ aufgebaut werden kann, um flexibel und veränderungsdynamisch zu arbeiten. Schnellere und bessere Ergebnisse sind die Folge. Netzwerkstrukturen können so langsam aufgebaut werden für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Die Teams können die ersten Ziele und Projekte transparent und messbar umsetzen.

In der Zukunft hat das schwerfällige Top-down-Organigramm ausgedient. Netzwerkstrukturen, die aus kleinen Teams bestehen und eigenverantwortlich handeln, Ideen erzeugen und umsetzen sind in einer digitalisierten und schnellen Welt unabdingbar. Die gesamte Organisation wird schneller, leistungsfähiger und flexibler. Die Führungskraft wird zukünftig als Coach und Moderator tätig sein und genau dieses Vorgehen fordern und fördern.

Natürlich muss auch ein Umdenken in der obersten Führungsetage passieren. Ein altes Stichwort sagt „Der Fisch fängt am Kopf das Stinken an“. Das fängt schon beim Leitbild an. Ein gut definiertes Leitbild ist nach außen gerichtet – hin zum Kunden. Zum Beispiel sieht sich Google nicht als globaler Suchmaschinenanbieter Nummer eins, sondern „organisiert die Informationen der Welt“ und Amazon will nicht das größte Kaufportal sein, sondern „die höchste Kundenzufriedenheit der Welt“ erreichen. Diese sinnstiftenden Aussagen erzeugen für Mitarbeiter Tatendrang und ein Treibhausklima für Spitzenleistungen.

Wir unterstützen Sie dabei von der „Top-Down-Organisation“ hin zur „Netzwerk-Organisation“ zu kommen. Die Führungskraft als Coach der Mitarbeiter ist dabei eine der größten Antreiber und Verwirklicher. Führende Organisation haben schon vor dem Existieren der VUCA-Welt nach diesem sehr erfolgreichen Prinzip gearbeitet.

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